مروری بر تولید چابک و هر آنچه باید در مورد آن بدانید!

همواره تولید در حال تغییر و تحول بوده است و دوره‌ی شتاب خود را سپری می‌کند. تولید کنندگان برای ادامه باید رویکردی را انتخاب کنند که با تغییرات همسو باشد. این رویکرد در حال تغییر همان تولید چابک یا اجایل است.

در همه صنایع، تولیدکنندگان روش‌­های Agile را برای کاهش زمان دستیابی به ارزش و افزایش تاب آوری‌     (resilience) در زمان اختلال به کار می‌برند. Agile که در ابتدا برای توسعه ی نرم افزار طراحی شده بود، به تولیدکنندگان اجازه داد تا از تغییرات سریع برای ایجاد مزیت رقابتی استفاده کنند.

تولید چابک با تأکید بر تکرار سریع، افزایش توانمندی اپراتور، انعطاف­پذیری عملیاتی‌ و نوآوری از پایین به بالا، پاسخ سریع به خواسته­‌های مشتری را ممکن و در عین حال کارکنان را برای نوآوری توانمند می‌سازد.

تولید چابک چیست؟

تولید چابک رویکردی برای تولید است که از انعطاف‌پذیری، نوآوری از پایین به بالا و افزایش توانمندی، برای سازگاری با شرایط متغیر، از طریق فرایندی تکراری، استفاده می‌کند.

تاریخچه‌ی اجایل

جنبش اجایل در سال 2001 متولد شد، زمانی که هفده توسعه دهنده ی نرم­ افزار در یک اقامتگاه اسکی در یوتا (Utah) گرد هم آمدند. همه‌ی آن­ها حداقل در یک اصل اشتراک داشتند: نارضایتی عمیق از مدل آبشار.

مدل آبشار (waterfall) یک روش توسعه خطی و متوالی بود. (در این مدل) متخصصان باید هر مرحله از تولید را قبل از شروع مرحله بعدی تکمیل می‌کردند. مدل آبشار مشکلات و سختی‌های زیادی داشت، اگرچه ساختار یافته و آسان بود.

اصولاَ، مدل آبشار تغییر مسیر تا پایان چرخه‌ی توسعه را کاهش می‌داد. از آن‌جایی که مدل آبشار پیشرفت رو­ به­ جلو را ترجیح می داد، ترکیب بازخورد را به تأخیر انداخت و تولید (محصول) را کُند کرد، زیرا مهندسان برای اجتناب از اشتباه، بسیار تلاش می‌کردند.

در مدل آبشار، مراحل تولید یکی پس از دیگری، بدون رفت و برگشت، دنبال می‌شدند تا محصول نهایی به دست آید، اما در مدل Agile، چندین چرخه‌ی تولید اتفاق می‌افتد.

توسعه دهندگان نرم افزار، در کوه‌های راکی (Rocky Mountains) شروع به اندیشیدن به یک مدل انعطاف­پذیر جایگزین کردند. آن­ها آنچه را که به عنوان بیانیه یا مانیفست چابک شناخته می‌شد، روی کاغذ آوردند. این مانیفست دارای چهار ارزش و دوازده اصل بود که تغییرات اساسی در کسب و کار ایجاد کرد.

برخی از نکات کلیدی بیانیه‌­ی چابک، زمینه را برای روش­شناسی چابک فراهم کرد. از جمله اینکه:

• سازمان‌ها باید برای تعاملات بین افراد ارزش زیادی قائل شوند.
• آنها باید بکوشند که گفتگوی مستمر با مشتریان داشته باشند.
• آنها باید محصول یا خدمات خود را بر اساس بازخورد مشتری اصلاح کنند.
• تیم ها باید خود-سازمان­یافته باشند.

تیم‌های توسعه در سراسر جهان به سرعت متدولوژی چابک را به دلیل ظرفیت آن در کاهش اختلاف زمانی بین نیازهای تجاری و پیشرفت‌های فناورانه اتخاذ کردند.

رویکرد چابک ارزش خود را اثبات کرده، هزینه‌ها و زمان ورود به بازار را کاهش داد. همچنین همکاری بین بخش‌ها، رشد درآمد و رضایت مشتری را افزایش داد.

4 ارزش اصلی تولید چابک

4 ارزش اصلی برای تولید چابک وجود دارد که در ادامه آنها را نام می‌بریم:

• انعطاف­پذیری (flexibility)،
• تکرار سریع (rapid iteration)،
• افزایش توانمندی (augmentation)
• نوآوری از پایین به بالا (bottom-up innovation).

چرا به روش‌های تولید چابک نیاز داریم؟

چهار تغییر عمده در چشم انداز تولید، روش‌های چابک را ضروری کرده است.

محیط به سرعت در حال تکامل

فناوری باعث ایجاد تغییرات چشم­گیری در تولید می‌شود. اما فناوری، تنها بخش در حال حرکت نیست. مشتریان نیز به سرعت در حال تکامل هستند و هم اکنون استاندارد­های بالاتری دارند.

آنها انتظار سفارشی­ سازی بیشتر محصول، تحویل سریع­تر و تولید ارزان­تر را دارند. مقررات نیز در حال تغییر هستند و میزان و سختی آن­­ها نیز افزایش یافته است.

حالا زنجیره‌های تأمین را که به طور فزاینده‌ای پیچیده شده‌اند، عدم ثبات تجارت و محیط انعطاف­پذیر را به این­ها اضافه کنید. چه اتفاقی می‌افتد؟

کافیست جدیدترین اختلال سال 2020 را در نظر بگیرید. به‌جز آمادگی پاسخ­گویی به تقاضاهای متغیر، هیچ راهی برای آماده‌سازی در برابر چنین هرج و مرجی وجود نداشت.

توسعه‌ی فناوری دائمی

هر روز فن­آوری­­های جدید پدیدار می‌شوند و تولید، جایگاه خودش را در عصر دیجیتال پیدا کرده است. تولیدکنندگان، با حرکت رو به جلو، تأثیرات فناوری‌های جدید را به شیوه‌های غیر منتظره‌ای احساس خواهند کرد.

طبق گزارشی که مکنزی (McKinsey) منتشر کرد، تولید، در سال‌های 2019-2024 نسبت به مجموع بیست سال گذشته، اختلالات بیشتری را تجربه خواهد کرد.

دگرگونی نیروی کار

نرخ پایین بیکاری (کارکنان ماهر) و شکاف مهارتی ماندگار (بین کارکنان ماهر و کارکنانی که مهارت کافی ندارند)، استخدام کارکنان ماهر را برای تولیدکنندگان دشوار می‌کند. تحقیقات دِلُویت (Deloitte) نشان می‌دهد که این شکاف مهارتی ممکن است بین سال‌های 2018 تا 2028 بیش از دو میلیون موقعیت تولیدی را خالی بگذارد.

با ترکیب Agile، تولیدکنندگان می‌توانند از این تغییرات جان سالم به در ببرند و رقابتی بمانند. اما اغلب اوقات، «چابک» واژه‌ی شایعی است که از اصول و معنی واقعی خود جدا شده است. بیایید به گذشته برگردیم و توسعه‌ی رویکردی که در حال حاضر شهرت دارد را به یاد بیاوریم.

دسترسی بیشتر به اطلاعات

کارخانه‌های متصل، داده‌ها را در مقیاسی بی‌سابقه تولید می‌کنند. داده‌ها جهش‌های رو به جلو مانند حفظ و نگهداری پیش­گویانه (predictive maintenance) و بهینه­ سازی زنجیره‌ی تامین (supply chain optimization) را امکان­پذیر می‌کنند.

شرکت‌ها قادر خواهند بود که بر اساس داده‌های بلادرنگ در هر سطحی عمل کنند. مدیریت بالا قادر خواهد بود که عملکردِ در سطح کارخانه را به سرعت ارزیابی کند. مدیران تولید، کیفیت را قبل از رسیدن به پایین­دستی تشخیص خواهند داد و مدیران اجرایی علاقه­مند به عملکرد تولیدکننده‌ی قراردادی، دید جدیدی به دست خواهند آورد.

با تولید Agile، تولیدکنندگان می‌توانند از این تغییرات جان سالم به در ببرند و رقابتی بمانند. اما اغلب اوقات، «چابک» واژه‌ی رایجی است که از اصول و معنی واقعی خود جدا شده. بیایید به گذشته برگردیم و توسعه‌ی رویکردی که در حال حاضر شهرت دارد را به یاد بیاوریم.

اصول تولید چابک

رویکردهای ناب (Lean) و چابک (Agile) هر دو بسیار محبوب هستند. با این حال، آن­ها را نباید اشتباه گرفت. از یک سو، تولید ناب بر افزایش کارایی از طریق کاهش هدر­رفت متمرکز است. از سوی دیگر، تولید چابک در صدد افزایش کارایی از طریق حل مسئله موازی و منعطف می‌باشد.

در حالی که برخی از ایده‌های تولید ناب و تولید چابک همپوشانی دارند، اصول اساسی آن­ها متفاوت است.

اصول کلیدی تولید چابک

تکرار سریع­تر

ایده‌­ی ارائه­ی قسمت­‌های کوچکتر ارزش، بیشتر در تولید چابک اهمیت دارد. به جای تلاش برای طراحی یک محصول واحد و بی نقص، هدف، تولید سریع چندین نسخه است.

هر تکرار، با نقاط ضعف و قوت خود، بینش‌های جدیدی را آشکار می‌کند که بهبود فرایند را ممکن می‌سازد. با بهبود فرایند، هر نسخه­ی جدید محصول از نسخه قبلی پیشی می‌گیرد.

چرا این روش افزایشی و تکراری منجر به نتیجه­ی برتر می‌شود؟ زیرا مهندسان فرایند با متغیرهای زیادی سر و کار دارند. تکرار­ها به آن­ها اجازه می‌دهد که راه حل‌های مختلف را امتحان کنند و در مورد تک­تک متغیر­ها داده جمع­آوری کنند.

بدون این داده‌­ها، تعیین این که کدام تغییرات در یک مرحله­‌ی معین برای بهینه سازی تولید ضروری است، دشوار می‌باشد.

انعطاف­پذیری

به اعتقاد مکنزی، «نوسانات در حال افزایش است و تأثیرات منفی خود را نشان می‌دهد. نوسانات، چه در اثر افزایش تغییرات نامنظم تقاضا، نرخ نیروی کار و هزینه‌های ورودی، و چه در اثر رویدادهای مخرب مانند بلایای طبیعی و بحران‌های مالی، به زنجیره‌های تأمین آسیب رسانده باشد، هزینه‌ها را افزایش و سود را کاهش داده است. در این صورت شرکت‌ها بیشتر و بیشتر متوجه می‌شوند که باید راهبرد‌های تولید خود را در مواجهه با نوساناتِ فزاینده تغییر دهند.»

شرکت‌های تولیدی، برای این­که زیر فشار­های بیرونی خم نشوند، باید سیستم‌های انعطاف­پذیر داشته باشند و ساختار داخلی آن­ها باید به اندازه­ی کافی پویا باشد تا بتواند به سرعت از اختلالات خارجی بازگردد.

تولیدکنندگان چابک آگاه هستند که عوامل محیطی – اقتصادی، سیاسی، زیست محیطی، اجتماعی و تکنولوژیکی  آن­ها را ملزم می‌کند که دائماً روی پای خود بمانند.

رویکرد پایین به بالا

چندین دهه، اهداف و دستورالعمل­‌ها از بالای سازمان به پایین منتقل شده است. رویکردِ بالا-به-پایین مزایای خود را دارد، مانند اجرای سریع تصمیمات اتخاذ شده توسط سطوح بالای یک شرکت؛ اما هزینه هم دارد.

کارمندان سطوح پایین ممکن است احساس انفصال و عدم مشارکت کنند. مشارکت پایین می‌تواند مسئولیت پذیری و نوآوری را تضعیف کند.

تولیدکنند­گان چابک طرفدار رویکرد پایین به بالا هستند که در آن، ایده‌ها و دستورالعمل‌ها به طور یکپارچه بین همه­ی لایه های شرکت جریان دارند.

با این رویکرد، رؤسا و مدیران صدای خود را به اپراتورها و کارگران کف کارخانه می‌رسانند. تولید چابک از این ایده پشتیبانی می­کند که نزدیکترین افراد به چالش‌های تولید، آن­ها را بهتر درک می‌کنند.

هرچه اُپراتورها، مهندسان، مدیران و مجریان کسب و کار بیشتر همکاری کنند، در مجموع عملیات‌ها مؤثر­­تر خواهند بود. همکاری در سراسر بخش‌های سازمانی و سطوح سلسله‌مراتبی، محصولات و فرایند­های با ارزش بالاتری را به همراه دارد.

سازمان‌های چابک رویکرد سلسله مراتبی ازبالا به پایین را کنار می‌گذارند تا رویکردی انعطاف‌پذیر و از پایین به بالا را اتخاذ کنند.

افزایش توانمند­ی

افزایش توانمندی (Augmentation) در مقایسه با خودکارسازی (automation) بهتر درک می­‌شود. خودکارسازی  شامل خودکار کردن وظایف کارکنان یا، جایگزینی کارکنان با ماشین‌ است. از سوی دیگر، افزایش، توانایی­‌های کارکنان را از طریق فناوری بالا می‌­برد.

سال‌ها، خودکارسازی راه­ حلی برای هزینه‌های بالای نیروی کار و خطای انسانی در کارخانه در نظر گرفته می‌شد. با این حال خودکارسازی نیز گران، سخت و غیر قابل انعطاف است.

تولید چابک ادعا می‌کند که نیروی انسانی در صورتی بهترین عملکرد را خواهند داشت که ابزارهایی داشته باشند که آن­ها را در تکامل کارشان توانمند سازد.

تولیدکنندگان چابک از فناوری و بررسی‌های کیفیت به کمک بیناییِ کامپیوتری (computer-vision) گرفته تا دستورالعمل­‌های کاری با امکان جلوگیری از خطا (error-proofing)، برای کمک به افراد خود برای انجام کارهای بیشتر و بهتر استفاده می­‌کنند.

آینده­ی سازمان­های چابک

به منظور پیاده­سازی موفق تولید چابک، تولیدکنندگان باید اصول آن را اعمال و برخی تغییرات را در سازمان خود تقویت کنند. این تغییرات، بسته به اندازه و ساختار سازمان متفاوت خواهد بود، اما برخی از ویژگی‌های اساسی در اکثر سازمان‌های موفق چابک، مشترک است.

پیاده سازی تولید چابک از طریق تغییرات سازمانی

فرهنگ و هدف

فرهنگ چابک تمرکز را روی افراد قرار می‌دهد. سازمان‌های چابک به گونه‌ای ساختار یافته­‌اند که اعضای تیم بر کار خود مالکیت داشته باشد. رهبران در یک سازمان چابک بر کارمندان خود حکومت نمی­‌کنند، بلکه ابزارهایی را در اختیار آن­ها قرار می دهند تا خود به نتایج دست یابند.

این تیم‌های مستقل چابک هدف‌گرا هستند و پس از تعیین اهداف و تصمیم گیری در مورد چگونگی دستیابی به آن­ها، در قبال پیشرفت خود پاسخگو هستند.

حتی اگر تیم‌های مختلف روی اهداف متفاوت کار کنند، یک پیوستگی به وسعت سازمان وجود دارد: همه­‌ی اهداف در هدفی بزرگ­تر جا می­گیرند.

سازمان­های چابک درک می­‌کنند که این هدف برای معنا بخشیدن به اهداف کوتاه­ مدتی که تیم‌ها برای رسیدن به آن­ها سخت تلاش می‌کنند، ضروری است.

هدف، همچنین بهره‌وری را افزایش می‌دهد: وقتی کارکنان به صورت هدفمند کار می‌کنند، با مشارکت بیشتر و با انگیزه‌تر هستند.

سازمان‌های چابک هدف خود را با همه به اشتراک می‌گذارند به گونه ای که هر کارمند می‌داند چرا کاری را انجام می‌دهد. ذهنیتی که بر پایه‌­ی هدف قرار دارد، افراد را تقویت می‌کند و انگیزه و درگیری را بالا می­‌برد.

شبکه‌ی تیم‌ها

تیم‌ها در سازمان‌های چابک اهمیت زیادی دارند. مسئولیت‌پذیری، شفافیت و همکاری، درون تیم‌ها حیاتی است. اعضای تیم، نقش‌های شفافی دارند، اما لزوماً نقش واحدی ندارند و می‌توان نقش‌ها را میان چندین نفر تقسیم کرد.

محیط کار باید باز و امن باشد. در نهایت، تیم‌ها باید با یکدیگر در ارتباط باشند تا اعضا بتوانند از تیم‌های دیگر دانش و بینش بگیرند.

چرخه‌های سریع

اصل “تکرار سریع­تر” (شتاب بخشیدن به فرایند تکرار و توسعه) در تولید چابک، تیم‌ها را تشویق می‌کند تا به سرعت سراغ چندین نسخه از یک فرایند یا محصول بروند. توانایی اجرای این اصل، ویژگی اصلی سازمان­های چابک موفق است.

به منظور تکرار سریع­تر، تیم‌های چابک روی اهداف مشخص در دوره‌های زمانی کوتاه و از پیش تعیین شده کار می‌کنند. هم اهداف و هم چهارچوب زمانی، برای چابکی حیاتی هستند.

اهداف باید واقع­بینانه و قابل اندازه گیری باشد. اعضای تیم مسئول آن‌ها هستند. چهارچوب زمانی باید به طور معقولی کوتاه باشد – حدود چند هفته – تا تیم‌ها را در حال تکرار سریع نگه دارد.

یک فرایند چابک شامل چرخه­های تکرار متعدد و سریع است.

فناوری

فناوری در تمامی مبانی اساسی تولید چابک ضروری است. بدون فناوری‌های مناسب، شرکت‌ها غیرممکن است بتوانند هماهنگی لازم برای خواسته‌های مشتریان و نوسانات بازار، ارزش لازم را ارائه کنند.

نمونه‌هایی از فناوری‌های توانمند عبارت­اند از:

• ارتباط بلادرنگ و ابزارهای مدیریت کار برای بهبود جریان و سازمان؛
• هکتان‌ها (hackathons) برای ارائه­ی سریع محصولات و راه­حل های جدید؛
• و دستورالعمل­‌های کاری دیجیتال تعاملی برای به روز نگه داشتن آسان مجموعه مهارت­های کارکنان.

اما Agile در مورد انتخاب فناوری­‌هایی که همه چیز را حل کنند، نیست. بلکه در مورد یافتن فناوری‌های مناسب برای بهبود فرایندها، کارکنان و محصولات منحصر به فرد خود می­‌باشد.

کاربردهای تولید چابک

تولیدکنندگان می‌توانند با انتخاب فناوری­‌های مناسب، چابکی را به سازمان­‌های خود بیاورند.

برای تکرار سریع­تر، تولیدکنندگان Agile به فناوری­هایی روی می‌آورند که در جمع­آوری داده‌ها به آن­ها کمک می­‌کند. برای انعطاف‌پذیر شدن، ابزارها و نرم افزارهایی که امکان گردش سریع را فراهم می کنند، ضروری هستند.

برای پیروی از رویکرد پایین به بالا، تولیدکنندگان چابک به کارکنان خود، اعتماد و قدرت بیشتری اعطا می‌کنند و برای تقویت کارکنان، آن­ها را به ابزار­ها و آموزش­های مناسب مجهز می‌کنند.

بیایید به چند نمونه از فناوری‌های توانمند در عمل نگاه کنیم:

استفاده از دستورالعمل­های کاری دیجیتال برای تقویت برنامه­های آموزشی

Dentsply (دِنتسپلی) بزرگ­ترین ارائه­دهنده­ی راه­حل­های دندان­پزشکی در جهان است. بخش ایمپلنت آن­ها هر روز هزاران سفارش شخصی­سازی شده دریافت می‌کند و هر کدام به ترکیب کیت بسیار مخصوصی نیاز دارند.

به دلیل تغییرپذیری بالای فرایند کیتینگ، همکاران قبل از واجد شرایط بودن برای ورود به تولید، باید شش ماه آموزش و شَدویینگ را تمام کنند.

به منظور به حداقل رساندن خطاها و آموزش با دقت بیشتر، Dentsply دستورالعمل‌های کاری مبتنی بر کاغذ را به اپ­های دیجیتالی تعاملی تبدیل کرد.

این، نه تنها به اجرای کار کمک کرد، بلکه به مهندسان ارشد فرایند اجازه داد تا آموزش اپراتورهای جدید را ساده و مؤثر کنند.

اکنون، اُپراتورهای جدید، با پیروی از دستورالعمل­‌های پر جزئیات در برنامه­های Tulip خود، بسیار سریع­تر از قبل، به طور خودآموز مهارت­های جدید را یاد می‌گیرند.

در نتیجه، مهندس ارشد فرایند ­توانست زمان آموزش اپراتورهای جدید را تا 75 درصد کاهش دهد و در عین حال بیش از یک میلیارد ترکیب کیت مختلف را در عملیات خود پشتیبانی کند. Dentsply، با تجهیز کارکنان به ابزار مناسب دستورالعمل­‌های کاری توانست هزینه‌های آموزش را پایین بیاورد و خطاهای انسانی را کاهش دهد تا قابلیت­های کارکنان را ارتقا بخشد.

استفاده از بینایی ماشین (Computer Vision) برای افزایش توانمندی اُپراتورها

سیستم‌های بینایی ماشین می‌توانند به اپراتورها در فرایند تولید کمک کنند. این سیستم‌ها حرکات اپراتور را ردیابی می کنند و محصول را در حین ساخت بررسی می‌کنند.

کامپیوتر (ماشین)، بر اساس تحلیل مستمر محیط تولید کمک می‌کند و کنترل‌های کیفی مربوطه را انجام می‌دهد.

با استفاده از بینایی ماشین، تولیدکنندگان می‌توانند طیف بسیار گسترده‌تری از محصولات را ارائه دهند، بدون این­که بهره‌وری یا کیفیت فدا شود.

زمانی که سیستم‌های بینایی ماشین برای کمک به اپراتورها در خط تولید استفاده می‌شوند، می‌توانند به کارگران خسته در عیب­یابی کمک کنند و در مونتاژ‌های پیچیده‌ای که کارکنان ممکن است مراحلی را انجام ندهند یا دچار اشتباه شوند، روش‌های پیشگیری از خطا (error proofing) را ارائه دهند.

با کمک بینایی ماشین، اپراتورها می‌توانند برای وظایفی که از لحاظ شناختی نیاز به تمرکز زیادی دارد، تمرکز بیشتری روی حل مسئله و نوآوری بگذارند.

ردیابی دیجیتالی اطلاعات تولید برای افزایش کیفیت در مونتاژ‌های با تنوع بالا

شرکت Magic Tilt تولید کننده‌ی تریلرهای آلومینیومی و فولادی گالوانیزه شده است که برای استفاده در کاربرد‌های محیط‌های آبی نمکی طراحی شده بود. به دلیل اینکه این مجموعه، کارخانه‌ای با ترکیبات متنوع و با حجم تولید بالاست، تولید “استانداردی” ارائه نمی‌داد و هر تریلر در اندازه و شکل متفاوت و قطعات مورد نیاز بر اساس سفارش متفاوت بود.

در نتیجه، هنگامی که سفارشات یا تعمیرات قطعه دریافت می‌شد، اعضای تیم برای جستجو در صدها سند کاغذی برای یافتن مشخصات دقیق تریلر مشکل داشتند. آن‌ها یا باید 3-2 قطعه را می‌ساختند تا دقیقاً به صحت مطلوب برسند، یا از مشتریان خود می‌خواستند که اندازه گیری‌های دقیق را خودشان ارسال کنند.

بخش گارانتی شرکت، از زمان پیوستن ردیابی دیجیتال تولید به کارخانه تواسنت اسناد تریلر از جمله تصاویر مرتبط، اندازه‌گیری‌های دقیق براکت‎‌ها، رنگ فرش و طول صفحات را به دست آورد.

مجیک تیلت به جای حدس زدن یا درخواست از مشتریان خود برای اندازه‌گیری تریلرهایشان، اکنون قادر است که قطعات جایگزین را در اولین بار به درستی تحویل دهد، که باعث صرفه‌جویی در هزینه‌های دورریز و حمل و نقل برای آن‌ها شد.

استفاده از داده‌های بلادرنگ برای هدایت تکرار

یک پیشرو در صنعت ساخت قایق های لوکس، با ۹۰ اپراتور و ۴۰۰ کارمند در ۳۶ خط مونتاژ، روزانه ۱۳ قایق و ۵۰۰-۶۰۰ قطعه بالشتکی سفارشی را مونتاژ می‌کرد.

با وجود اندازه‌ی بزرگ فعالیت‌ها، اپراتورها غالباً دید لحظه‌ای بر روی قطعاتِ در حال تبدیل از مواد خام به کالاهای نهایی نداشتند. مهندسان برای انجام مطالعات زمانی و سایر تجزیه و تحلیل‌ها سعی می‌کردند، اما جمع آوری دستی داده‌ها توسط آن‌ها، نمی‌توانست با سرعت و تقاضای عملیات هماهنگ شود. این موضوع، خطوط تولید را از تکرار فرایندهای خود عقب نگه می‌داشت.

با جمع‌آوری داده‌های بلادرنگ از طریق اپ Tulip، مهندسان ارشد فرایند اکنون می‌توانند با جمع‌آوری داده‌ها به صورت خودکار، قابلیت دید روی تولید را افزایش دهند.

آن‌ها توانستند جمع‌آوری داده‌های جزئی مانند چرخه‌های زمانی بلادرنگ را در عرض چند روز شروع کنند. این داده‌ها به آن‌ها اجازه داد تا اپراتور­های با زمان بالاتر و پایین‌تر از میانگین زمان هدف، و نیز خطوط مونتاژی را که به توجه یا اصلاح فوری نیاز دارند را تشخیص دهند. با چنین اطلاعاتی، Tulip اکنون می‌تواند به اپراتورها بازخورد هدفمند بلادرنگ ارائه کند و برای رفع گلوگاه‌های تولید، تصمیمات مبتنی بر داده‌های بلادرنگ اتخاذ کند.

استفاده از چاپ سه بُعدی برای تولید نمونه اولیه به صورت سریع‌تر

چاپگرهای سه بعدی این پتانسیل را دارند که به (فرایند­های) طراحی و ساخت نمونه اولیه (Prototyping) به‌شدت شتاب ببخشند. با آزمایش نسخه‌های جدید محصولات در کسری از زمان، چرخه های تکراری کوتاه‌تر می‌شوند.

در واقع، نمونه‌های اولیه‌ی جدید، دیگر نیازی نیست در فرایندی که ممکن است ماه‌ها طول بکشد، طراحی و تولید شوند. بلکه، به سادگی چاپ و بلافاصله امتحان می‌شوند. بنابراین، محصولات به‌زودی و بار‌ها آزمایش می‌شوند و با هر نسخه بهبودهایی صورت می‌گیرد. نتیجه: محصولات نهایی بهینه­ای که خواسته‌های مشتری را برآورده می کند.

چاپ سه بعدی همچنین سفارشی سازی انبوه را برای تولیدکنندگان تحقق بخشید. به عنوان مثال، چاپ سه بعدی با امکان تولید سریع قطعات سفارشی و با جزئیات بالا، در صنعت جواهرات تحول ایجاد کرد و پرینت سه بعدی به تولیدکنندگان این امکان را داد که نسبت به تغییر خواسته‌های مشتریان بسیار انعطاف‌پذیر‌تر باشند.

آنچه از مقاله تولید چابک آموختیم:

متدولوژی تولید اجایل تقریباً دو دهه است که در کانون توجه بوده است. 41 درصد از سازمان‌هایی که مکنزی ارزیابی کرده می‌گویند که شرکت‌هایشان یک تحول چابک در سطح کل شرکت را یا به طور کامل پیاده‌سازی کرده یا در حال پیاده‌سازی آن هستند. هرچند، تنها در سال‌های اخیر است که فناوری‌هایی که چابکی را در بخش تولید امکان‌پذیر می‌کنند، ظهور کرده‌اند. اکنون، پتانسیل امیدوارکننده‌ای برای شرکت‌های تولیدی وجود دارد که به انقلاب دیجیتال بپیوندند و گذشته را پشت سر بگذارند.